Muchas malas decisiones nacen porque nadie preguntó a quien sí sabía.
No es provocación. Es una constatación organizacional.
Ocurre en empresas grandes y pequeñas…
en áreas comerciales, operativas, técnicas y de soporte. Ocurre cuando la información relevante existe, pero no circula. Cuando el conocimiento está ahí —encarnado en quien ejecuta—, pero no llega a donde se decide.
Escuchar no es, entonces, un gesto ético ni una muestra de cercanía personal. Es una práctica de gestión de la información. Una forma concreta de mejorar decisiones, ajustar procesos y reducir errores que no se explican por falta de capacidad, sino por desconexión. Cuando un líder escucha, no está renunciando a su rol. Está devolviendo agencia a quien opera y, al mismo tiempo, fortaleciendo el sistema. Porque nadie conoce mejor los cuellos de botella, las fricciones cotidianas y las fallas invisibles que quien las enfrenta a diario. Lo que desde arriba parece una desviación menor, desde la operación suele ser un síntoma estructural.
Sin embargo, muchas organizaciones siguen funcionando bajo una ficción peligrosa: que el conocimiento está en el cargo y no en la experiencia. Que decidir rápido es mejor que preguntar bien. Que escuchar debilita la autoridad. El resultado es predecible: decisiones pobres, procesos mal ajustados y equipos que dejan de hablar no porque no tengan nada que decir, sino porque aprendieron que nadie escucha. Escuchar no garantiza buenas decisiones. Pero no escuchar garantiza malas decisiones. Y en sistemas complejos, decidir con información incompleta no es neutral: es costoso.
I. Escuchar y agencia
(por qué devolver voz mejora el rol y el sistema)
Escuchar no es ceder control. Es habilitar agencia. Cuando una persona siente que su voz importa, no solo mejora su relación con el rol: mejora su relación con el sistema completo. La agencia no es motivación emocional; es capacidad efectiva de incidir. Y cuando esa capacidad existe, el trabajo deja de vivirse como ejecución ciega y empieza a asumirse como responsabilidad compartida. Aquí ocurre algo que muchos líderes pasan por alto: al escuchar, no solo se fortalece al equipo, se fortalece la gestión del propio líder. Porque escuchar no es acumular opiniones, es mejorar la calidad de la información con la que se decide.
Un líder que escucha amplía su campo de visión. Reduce puntos ciegos. Anticipa problemas antes de que se vuelvan urgencias. En sistemas complejos, la información crítica no suele estar concentrada en un solo nivel. Está distribuida. Fragmentada. Situada. Vive en la experiencia cotidiana de quienes ejecutan, coordinan, corrigen y resuelven sobre la marcha. Cuando esa información no circula hacia la toma de decisiones, el sistema sigue operando, pero lo hace a menor calidad.
Devolver voz no es delegar la decisión final. Es mejorar el insumo sobre el que esa decisión se construye. El líder sigue decidiendo, pero lo hace con datos vivos, no con suposiciones. Con lectura de terreno, no con interpretaciones de escritorio. Y esa diferencia, en términos de resultados, es enorme.
La agencia también tiene un efecto silencioso pero decisivo: restaura el sentido. Cuando alguien sabe que puede hablar, señalar fallas, proponer mejoras y ser escuchado, el trabajo recupera espesor. No porque todo se resuelva, sino porque deja de sentirse inútil. Y un sistema donde las personas sienten que su experiencia importa es un sistema que aprende más rápido.
Escuchar, entonces, no es un acto de humildad performativa. Es una práctica de liderazgo que mejora procesos, decisiones y resultados al mismo tiempo. Y cuanto más compleja es la organización, más caro se vuelve no hacerlo.
III. Ego, distancia y liderazgo pobre
(cuando no se escucha por miedo a perder autoridad)
En toda organización existe una distancia natural entre quien decide y quien ejecuta. Esa distancia no es un problema en sí misma; es parte de la estructura. El problema aparece cuando esa distancia se convierte en desconexión. Cuanto más arriba se ubica un líder, más depende de información que no produce directamente. Y cuanto más compleja es la organización, más distribuido está el conocimiento relevante. En ese contexto, no escuchar no es solo un rasgo de carácter cuestionable: es una falla de gestión. Muchas veces no se escucha por ego. No por maldad, sino por una convicción silenciosa de que el cargo otorga comprensión suficiente. Se confunde jerarquía con conocimiento. Se asume que ver el tablero completo equivale a entender cada jugada. Y en ese supuesto, preguntar se percibe como debilidad o pérdida de autoridad. Pero lo que realmente se pierde no es autoridad: es precisión. Cuando el líder no escucha, se producen decisiones que parecen coherentes en el papel pero injustas en la práctica. Se asignan metas sin comprender limitaciones reales. Se corrigen errores sin conocer el contexto que los produjo. Se interpretan resistencias como falta de compromiso cuando, en realidad, son advertencias no atendidas. La injusticia organizacional rara vez es deliberada. Muchas veces nace de la ignorancia estructural. De decidir sin haber preguntado. De corregir sin haber comprendido. Y cuando eso se repite, el equipo no solo pierde motivación; pierde confianza. Escuchar permite reforzar vínculos y limar asperezas, sí. Pero su valor más profundo no está en la armonía, sino en la justicia operativa. En reducir la distancia entre decisión y realidad. En evitar que el poder se ejerza sobre una lectura incompleta del sistema.
En cualquier industria, cuando quien está arriba desconoce lo que ocurre abajo, el margen de error se amplía. Y ese error no siempre se ve de inmediato. A veces se traduce en rotación silenciosa, en desalineación progresiva, en equipos que cumplen pero dejan de comprometerse. El liderazgo pobre no es el que carece de carisma. Es el que decide sin escuchar.
